四六分、三七分甚至还有二八分，在办学的过程中最让培训机构负责人头疼的问题之一应该就是课时费的分成问题了。校长都担心万一分成给的不够，老师会将学员私自带走，而部分老师也正是利用校长的这种心态，所以能够“挟天子以令诸侯”，做到喧宾夺主。
对外说，我们是培训机构的老板，但是圈内人都知道，实际上我们是在给老师打工?？问狈逊殖赡玫纳俨凰?，还要承担水电、房租等运营成本，甚至有些时候还要看老师的脸色，这老板当的，真丢人。
此时，无论是老师个人还是竞争培训机构，一旦他们觉察到这种情况，就会出现老师要求涨工资或者竞争对手高薪挖墙脚的情况。无论哪一种情况发生，原培训机构雇主一方要想继续留住老师必然要做出让步，也就是要在课时费的分成上面给予老师更多的比例。
所以培训机构在日常的经营过程中，如果不能将主动权掌握在自己手中，就很容易出现像教师流动性大，学生被老师带走的情况发生。而为了避免这种情况的发生，多数人采取的方法就是在分成比例上的让步。也就逐渐导致了老师们的胃口越来越大。
“要想把王牌留给自己，校长在学校中必须是属于灵魂性人物?！蔽靼踩ぱв⒂锏恼爬鲜λ?，“目前我们跟老师的分成比例就控制在三七分，只不过培训机构拿七，老师拿三?！?/div>
“课时费的分成比例也不能是一成不变的?！蔽靼踩ぱв⒂锏恼爬鲜λ?，“这要根据当地的综合水平来衡量，如果说在我这里即便是拿三成的比例就能够达到别的培训机构四成甚至五成的收入，那我干嘛一定要多给那么多呢？”
根据总体收入来决定培训机构的课时费分成问题，听起来好像挺新鲜的，好像又挺有道理的。好像挺纠结，不过好在这只是一道简单的算术题，既然这样，我们不妨算一算这个方法是否真的合适。
假设：
A和B两家培训机构的培训费均在100元/节，A培训机构只给老师4成的课时费，但是却能够给一位老师安排40名学生，而B虽然可以提供5成的费用，但是培训机构只能安排30名学生。那么A培训机构每个月能够给予老师的费用为100×0.4×40=1600元；B培训机构则为100×0.5×30=1500元。
所以，只要培训机构能够安排足够多的学生给老师的话，浮动不大的比例还是可以有的。当然，对于那些图安逸、图享受的老师来说，这个方法可能就不太实用了。
培训机构的资金使用分析
而且除了上面这些方法，我们可以通过不定期的在每周的例行会议上跟老师来算一下培训机构的收入和支出，让老师了解培训机构日常的运营成本，将这些平时看不到的费用摆在老师面前，让老师了解如果培训机构过多的给予他们在课时费方面的分成会造成多大的成本压力。
这部分成本该如何算：
培训学校的成本可分为固定成本支出和浮动成本支出，建议培训学校在实际操作中，应仔细核算各方面成本，力求将利润保持在37%左右。
如果利润大幅低于37%，则说明该学校成本过高，利润过低，学校缺乏可持续发展所需资金；如果利润大幅高于35%，且有正常的房租、市场费用，则说明该学校在教师薪酬及必要投入方面存在问题，也会阻碍进一步发展。
本文阐述的思路为，将各个支出部分占年营业额的比例固定，即将固定成本降至最低，将浮动成本支出比率定额，营业额提高即浮动成本可相应提高，反之降低，但不能高于定额。
固定支出成本在计算前，即设法降至最低，将不必要投入减少直至去掉。
固定成本支出：
1、房屋租金。（可控：水、电、供暖、冷气、网络、物业）。
2、固定资产及耗材折旧。
3、行政费用。（可控：电话费、办公用品、办公费用、饮用水、快递、装修、维修）
4、税务费用。
以上固定支出，在年成本支出预算之前，可经调整，将固定成本降至最低，但运营后，此部分成本降低不易。其中可控部分，既可固定额度，也可根据学校发展同比例上调。
本文着重研究的是浮动成本支出部分，本部分可简单分为人员薪金投入和市场投入。基本宗旨是：
1、影响学校发展的是浮动成本支出部分，对浮动成本支出部分按比例定额控制。比如，将教师人员工资定额，在学生不增长的前提下，进人减薪，减人加薪。
2、各岗位人员工资均不为固定，而是根据营业额浮动。
3、在个人薪资配比上，坚持1.5>2原则，即用两份普通员工的工资只能满足两个普通员工（或者说刚刚、基本满足），并且每份工资没有竞争力，而用一份半普通员工工资可满足一名优秀员工，可有效激励并具有竞争力。
市场投入和人员薪金投入约为总营业额50%左右；市场投入，总营业额10~12%，用于市场人员工资、提成及市场活动经费。市场人员工资占9%，市场活动经费占3%。除市场人员薪金外，人员薪金为总营业额38%?；蛘咚?，在人员薪金为47%，其中行政人员占7%（管理层、前台、财务、后勤），市场人员9%（非教学人员），教学人员占31%（暑期24%，春秋36%）。
每月工资按上月（期）营业额拨入，营业额越高，乘以各岗位薪金比例，各岗位实收工资越高。即每月工资、各岗位工资均不是固定，而是根据上月（期）营业额计算。将全部岗位工资与续班、招生、退费相挂钩，工资捆绑，使各岗位人员均参与运营全过程，提高各岗位人员全局观及配合意识。合作学?？砂匆荒耆?，计算该工资体系，即5（春季）+2（暑假）+5（秋季）模式。
1、市场人员工资（保险另算）
基本工资不超过5%：
市场专员：基本工资固定，2500元/年（例）
市场主管：基本工资固定，3500元/年（例）
提成奖金工资不超过4%。
每个学生按比例提成，一般为第一期学费的3%~4%，如发生退费，则扣除以上学费后的剩余费用提成部分。
个人完成任务，则在奖金范围内酌情奖励。
奖金按期发放，上期奖金本期发，如1.2.3.4为春季期，5.6.7.8为暑期，9.10.11.12为秋季期。
2、教师人员工资
薪酬制度，通俗来说就是给老师发工资，但是X校长发的天怒人怨，有的老师认为自己干得多挣得少，有的老师虽然对自己满意，但又觉得别人干得少拿得多，有的老师干脆想 ，反正没啥前景，干完这月走人。X校长也很头痛，虽说有薪酬制度，但是总感觉不好用，关键时候，还得拍脑子发工资， 不然老师不干呀；很想根据老师的工作成绩发对应的工资，但是绩效考核和薪酬制度总衔接不好，而且老师感觉晋级涨工资看不懂摸不着，没动力；还有教师工资总额太大，一到月底发工资就紧张……
那工资到底该怎么发，先讨论一下探究薪酬制度的目的。
第一，校长通过薪酬的方式，贯彻工作目标和执行工作计划，将教师个人价值的体现与学校发展相捆绑，通过奖惩、正负激励，达到提高工作效率，创造最大价值的目的。
第二，通过薪酬调节，使教师实现自身价值，降低教师流失率。
第三，根据工作能力和业绩设置薪酬，吸引优秀教师，使岗位薪酬具有竞争力。
第四，将营业额与薪酬挂钩，实现薪酬成本管理，教师成本与营业额成正比。
第五，促使学校走上稳步发展的轨道。
在研究发工资之前，先研究教师的关注点，一般来说，教师关注的是能力能否提升，职位能否提高，工资能够增加。X校长说，我这老师很单纯，就关心工资，不关心升职。那，我们可以让老师知道，能力提高后，职位就会提高，职位提高后，工资自然就提高了。
在找到教师关注点后，开始构建薪酬制度体系。就像盖高楼一样，必须先筑牢地基，薪酬制度的地基就是薪酬在总营业额中的配比。薪酬内部来说，就是人员数量与薪酬总额的比例。地基搭好之后，是楼体框架，薪酬制度的框架就是各级别各岗位人员的薪酬待遇层阶。最后，封顶，也就是薪酬制度的修正。本文着重于搭建楼的框架，即将教师薪酬控制在总营业额31%左右后，如何制定工资序列。
对于培训学校而言，薪酬一般由四个方面组成：基本工资制度，激励工资制度，员工津贴制度，员工福利制度。
1.基本工资
用来维持教师基本生活的那部分工资。一般以当地最低工资标准为界。在基本工资上，建议不设数字，而是设置比例。即根据当地最低工资标准和上年总营业额，计算相应比例，即在同上年营业额的情况下，乘以基本工资比例，不低于当地最低工资标准。
2.资历工资
根据教师的学历、职称（非必须）、任职资质、专业水平、工龄、校龄等来计量，一般一年进行一次调整，它的设计目的是体现教师任职能力与资历，加强教师的稳定性，促使教师更长时间为学校服务。要注意的是，此部分工资仅能体现教师的资历，不代表真实能力，学校在使用时应注意引导，使教师重视工龄和学历（再进修）。
3.职务工资
根据教师的任职职务来确定，有的学校为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了职务工资。有的学校在实际使用中，将职务工资与招生、续班等业绩进行挂钩，以激发主管积极性和责任感。
4.工作量工资
根据教师任课的工作量来确定，一般以单课课酬为单位计算。设计时要充分考虑标准工作量、班级生数、难度系数等弹性因素。此工资项目，在设定时需考虑多方面情况，将教师工作量化和亮化，实现多劳多得，多功多得。
吃掉教育培训学校利润的五个黑洞
黑洞1——追求业绩增长，忽视利润增长
在日常的调研咨询工作中，发现众多的培训学校负责人，往往非常在意学校有多大规模，教育设备有多么先进，有多少名师、可是了解到利润这个最核心的问题时，却连连摇头，某家培训学校甚至想请某明星做品牌代言，并在电视台投放品牌形象。
这就是有一些企业，抱着对销量的无限追求，大肆广告投入，结果资金链都被打断，偃旗息鼓。这种只看节节攀升的销量，不关注利润的做法往往做得很大，最后却轰然倒下……
黑洞2——服务缺失带走利润
许多企业的优质服务仅仅是一个幌子，一旦打电话找到服务人员，他们马上答复不清楚、不知道，这事情和我没关系，尤其是在教育培训行业尤为严重。家长要求退费，打电话给前台，前台不清楚，让找咨询部，而咨询部的电话又没人接听，家长一气之下到学校闹事，这不仅吓走了前来咨询的家长，而且还给学校带来了不好的名声。
一些学校的员工可能是缺少相应的培训和督导，有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作，这样的心态和观念，导致学校大量的客户因服务不周而流失，营业额和利润下滑也就成为必然了。
黑洞3——员工敷衍了事吃掉利润
员工作风拖沓，精神不振，这在许多培训学校中也可以看到，比如某培训学校，每个部门的员工互相扯皮，办事效率非常低，该学?；褂朐惫で┒┝巳甑睦投贤?，这个看似不错的合同，还增加了几个附加条件：一旦中途辞职，三年内不准从事教育行业方面的工作，同时要追究法律责任。
一些员工也就养成了和稀泥的作风，事不关己高高挂起，家长打电话，没人管，市场人员不愿意出去跑业务，因为许多该报的费用迟迟不给报，因为这样的原因，大量的客户流失，该城市市场已经拱手相让给后起之秀。
但是这样管理不善，内耗造成的损失将波及到市场与合作伙伴，带来的影响将对培训学校健康持续发展带来障碍。
黑洞4——随意发动价格战，广告战，促销战，烧掉利润
市场经济发动价格战，广告战、促销战是司空见惯的商业行为，但是不少学校把战术的行为演变成日常的行为，长期的进行广告轰炸、价格跳水，一旦广告播出频次稍微减少一些，终端的货就出现滞销，一旦促销期结束，马上后几个月门可罗雀。
于是继续上述行为，带动销量的提升，学校陷入到了这样一种恶性循环的圈子里无法自拔，每次看到财务报表那些居高不下的广告费和销售费用，以及那越来越少的利润，甚至亏损无所适从。
学校陷入到了盲目的攀比和模仿跟随中，迷失了方向，投入巨大，却收效甚微，天天疲于奔命，陷入到同质化的红海中，这样还能坚持多久呢？
黑洞5——库存积压，吞噬利润
许多学校销售和利润状况都不错，但因为招生有明显的淡旺季，带来大量的库存，如教师和教室的闲置，占用了大量的资金，无法投入到再生产中。产需之间、产品本身是否适销对路，都影响到企业盈利水平。
凡此种种，培训机构的利润越来越少，学校面临空前的考验和煎熬，企业根本核心是盈利，追求其他都是本末倒置，现在是思考我们该如何提升盈利的核心问题了……
